La secuencia de las preguntas revelan cuatro ingredientes esenciales del coaching ejecutivo. A continuación ejemplificaremos los cuatro ingredientes, permitiendo clarificar un poco más el rol del coach en el proceso de coaching, a través de las preguntas.

El primer ingrediente es el mantenimiento de una orientación hacia los resultados en función del problema del líder o cliente con el que se está trabajando (con preguntas como: ¿Cuáles son los retos empresariales más urgentes que debes enfrentar? … ¿Cuánto tiempo tienes?) Perder de vista los resultados es perder el tiempo del líder, su dinero, y energía. El trabajo de un coach es apoyar la consecución de los resultados del líder.

El segundo ingrediente es la asociación. El coach se convierte en socio del Ejecutivo, en el camino hacia una mayor competencia y eficacia. Durante la conversación (y en la pregunta: ¿Qué obstáculos te impiden obtener los resultados que deseas?), el coach empieza a estar hombro con hombro con el Ejecutivo en desentrañar y evaluar los múltiples factores, las fuerzas y los dilemas que enfrenta el líder. Dentro de esta asociación, el coach pregunta, estimula, y desafía al líder para que pueda desempeñarse en su nivel óptimo.

El tercer ingrediente es la habilidad para comprometer al líder con los retos de liderazgo específicos que enfrenta (a través de preguntas como: ¿Qué representa un reto para ti sobre esta situación, tomando en cuenta estos decepcionantes resultados ?). Esto le ayuda a explorar lo que lo “mueve” y lo que evita normalmente – por ejemplo, “ver las olas que crea” para los demás, mientras él trabaja en función de su agenda. Naturalmente, los líderes tienden a concentrarse en sus propias acciones mientras miran a los demás por los resultados que producen. Dentro de esta asociación, el coach enfrenta al ejecutivo para que examine las formas en que él puede ser su peor enemigo impidiendo el logro de los resultados que quiere.

En el cuarto ingrediente, el coach relaciona los comportamientos  del equipo con los objetivos y señala la necesidad de que el ejecutivo establezca expectativas concretas para su equipo. (por ejemplo con observaciones como: Vamos a empezar por definir más concretamente las acciones que necesitas por parte de tu equipo, que los conducirán a los resultados que necesitas.) Esta es una conexión esencial. Los coaches ayudan a los clientes a definir específicamente los procesos de las personas que son más relevantes para los objetivos del negocio. Mantienen a los líderes centrados en su orientación hacia los resultados, ampliando su visión de lo que su equipo necesita hacer para llegar allí. Es importante en la conversación, vincular los resultados con los comportamientos del equipo que son centrales para el líder (por ejemplo comentando: «Entonces, veamos cómo vas a lograr esos resultados con tu equipo»).

Aunque el coaching corporativo o ejecutivo es bastante habitual; existen aún muchas dudas acerca de cómo se lleva esa relación: ¿qué hace el coach? ¿qué puede esperar el cliente – coachee o la empresa que contrata al coach? Por eso subiré una serie de artículos que nos permitirán ir clarificando en qué consiste este tipo de coaching y qué se puede esperar.

Iniciaremos con algunas ideas extraídas del libro Coaching Ejecutivo con Columna Vertebral y Corazón.

La esencia del coaching ejecutivo es ayudar a los líderes, que normalmente enfrentan un dilema o se sienten frustrados, o tienen diversos retos; de modo que puedan transformar sus conocimientos y competencias  en resultados para la organización.

Los coaches tienen la curiosidad natural de un periodista o un antropólogo respecto a la situación de trabajo del cliente. Además, los coaches, normalmente:

• Comparten los marcos conceptuales, imágenes y metáforas con los ejecutivos.
• Fomentan el rigor y apoyan a los clientes a organizar su pensamiento, visión, planificación, y expectativas.
• Desafían a los ejecutivos para ampliar su margen de aprendizaje y de ir más allá de su nivel actual de competencia.
• Generan capacidades en los clientes para gestionar su propia ansiedad ante situaciones difíciles.

El trabajo del coaching  ejecutivo se divide en tres grandes áreas:

1. Comunicar el territorio, es decir, el propósito, la visión y las metas de la organización de los principales grupos, así como esbozar las oportunidades y desafíos.
2. El compromiso de construcción, la construcción de relaciones, y facilitar la interacción que tiene el ejecutivo, como resultado de un rendimiento excelente de trabajo en equipo.
3. Producir resultados y los resultados a través de los esfuerzos directos de los demás, así como los propios esfuerzos del ejecutivo.

A continuación, les presentaré una serie de artículos extraídos del libro: Coaching Ejecutivo con Columna Vertebral y Corazón (Executive Coaching with Backbone and Heart), para que puedan comprender la perspectiva del coaching ejecutivo, tanto para el coach como para el cliente.

La esencia del coaching ejecutivo es ayudar a los líderes, que normalmente enfrentan un dilema o se sienten frustrados, o tienen diversos retos; de modo que puedan transformar sus conocimientos y competencias  en resultados para la organización.

Los coaches tienen la curiosidad natural de un periodista o un antropólogo respecto a la situación de trabajo del cliente. Además, los coaches, normalmente:

• Comparten los marcos conceptuales, imágenes y metáforas con los ejecutivos.
• Fomentan el rigor y apoyan a los clientes a organizar su pensamiento, visión, planificación, y expectativas.
• Desafían a los ejecutivos para ampliar su margen de aprendizaje y de ir más allá de su nivel actual de competencia.
• Generan capacidades en los clientes para gestionar su propia ansiedad ante situaciones difíciles.

El trabajo del coaching  ejecutivo se divide en tres grandes áreas:

1. Comunicar el territorio, es decir, el propósito, la visión y las metas de la organización de los principales grupos, así como esbozar las oportunidades y desafíos.
2. El compromiso de construcción, la construcción de relaciones, y facilitar la interacción que tiene el ejecutivo, como resultado de un rendimiento excelente de trabajo en equipo.
3. Producir resultados y los resultados a través de los esfuerzos directos de los demás, así como los propios esfuerzos del ejecutivo.

Según el American Success Institute son muchas las cualidades que debemos cultivar para ser exitosos(as) en el mercado laboral de hoy. La honradez, la responsabilidad y la honestidad siguen siendo importantes aunque ya no son suficientes. Un análisis de las cualidades de la personalidad que hacen posible el buen éxito individual, en diferentes estudios estadísticos, nos lleva a la conclusión de que son diez los requisitos básicos que deben tenerse en cuenta.

Como coach lo(a) invito a reflexionar en cada uno de estos diez atributos básicos de una personalidad exitosa a través de las siguientes preguntas:

1.  Iniciativa

• ¿Qué pasos está dando para alcanzar sus metas?
• ¿Qué desiciones ha tomado que le acerquen a su objetivo?
• ¿Cuántas veces espera a ser conducido por otros en lugar de tomar la iniciativa?
• En una escala del 1 al 10, siendo 10 que mi iniciativa es la más alta ¿en dónde ubica su iniciativa?

2.  Confianza En Sí Mismo

• ¿Cómo está su autoestima?
• ¿Cuán capaz se siente de llevar a buen término las tareas que realiza?
• ¿Cómo asume sus responsabilidades?
• ¿Qué hace usted para vivir de acuerdo a sus valores?

3.  ENTUSIASMO

• ¿Cómo se conecta con su energía vital para mantener su entusiasmo?
• ¿Cuán a menudo lee y se preparar para nutrirse y motivarse?
• ¿Qué hace para mantenerse con una actitud positiva?
• ¿Cómo encara sus retos personales y profesionales para mantener su entusiasmo?

4.  Ambición

• ¿Cómo define su ambición?
• ¿Qué está dispuesto(a) a hacer para lograr sus metas?
• ¿Cuánto es su anhelo de mejoramiento personal y profesional?
• ¿Cómo trabaja el objetivo a lograr?

5.  Inteligencia

• ¿De qué forma ejercita su mente?
• ¿Cómo mantiene su atención y su concentración?
• ¿Cuánto tiempo le dedica a cultivar sus ideas y pensamientos?
• ¿Cuándo fue la última vez que leyó un libro o asistió a un seminario?

6.  Perseverancia

• ¿Cuál es su plan de acción para lograr su objetivo?
• ¿Cuántas veces se ha dejado proyectos a medias?
• ¿De qué recursos se rodea que le permitan continuar hacia su objetivo?
• ¿Cómo maneja las frustraciones?

7.  Espíritu de Cooperación

• ¿Cómo se siente trabajando en equipo?
• ¿Cuán preparado(a) se siente para trabajar con personas “difíciles”
• ¿Qué está dispuesto(a) a hacer para lograr los objetivos comunes?
• ¿Cuánto se identifica con las necesidades de los demás?

8.  Estabilidad Emocional

• ¿Cuánto conoce sobre Inteligencia Emocional?
• ¿Cómo maneja el estrés en su vida?
• ¿Cómo maneja las críticas a su desempeño?
• ¿Qué áreas de mi vida debo modificar?

9.  Conocimientos Específicos

• ¿Cuán consciente está del valor que tiene capacitarse?
• ¿Qué hace para ampliar sus conocimientos?
• ¿Qué piensa sobre cultivar el aprendizaje permanente?
• ¿Qué recursos utiliza para ampliar y actualizar sus conocimientos?

10. Originalidad o Creatividad

• ¿Cómo usted desarrolla una imaginación creativa?
• ¿Qué hace para ejercitar su creatividad?
• ¿Cómo su creatividad le puede ayudar a lograr sus objetivos?
• ¿En qué medida trabaja para reinventarse creativamente?

¿Cómo le fue en la reflexión de estos aspectos?  ¿Cómo se siente? Observe que siete de estos diez atributos son habilidades plenamente emocionales.

Actualmente las empresas buscan candidatos con una sana Inteligencia Emocional. Esta es la capacidad de crear resultados positivos en nuestra relación con otros y con nosotros mismos. Cada vez más, la clave del éxito como directivo reside en saber dirigir a las personas. Por ello, es fundamental desarrollar esta inteligencia. Es decir, la «Capacidad para discernir y responder de forma correcta a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas» y la «Capacidad de establecer contacto con los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta».

Si entiende que necesita apoyo en alguno de estos aspectos considere buscar la ayuda de un profesional. Eso también es parte de una sana Inteligencia Emocional.

‘Los líderes que obtengan el mayor apoyo en el futuro aumentarán su capacidad de expresión emocional, ingrediente clave del propósito, persuasión e inspiración’.

Jay Conger,  profesor de la Facultad de Negocios de Harvard.

Elsa Ríos es Coach personal y empresarial certificada por la Universidad de Puerto Rico; facilitadora de Talleres Vivenciales; reprogramadora del subconciente certificada en la técnica de Psych-K; kinesióloga de Touch for Health; estudiante de Psicogeometría; y presidenta de Khaelum. Le invitamos a visitarnos en www.khaelum.com para más información o nos pueden llamar al 787.225.4676.

Hola, quisiera introducir una breve historia que marcó a Daniel Goleman y que muestra muy gráficamente como nuestras emociones pueden generar contextos emocionales de los cuales se termina beneficiando todo el mundo…

Era una bochornosa tarde de agosto en la ciudad de Nueva York. Uno de esos días asfixiantes que hacen que la gente se sienta nerviosa y malhumorada. En el camino de regreso a mi hotel, tomé un autobús en la avenida Madison y, apenas subí al vehículo, me impresionó la cálida bienvenida del conductor, un hombre de raza negra de mediana edad en cuyo rostro se esbozaba una sonrisa entusiasta, que me obsequió con un amistoso «¡Hola! ¿Cómo está?», un saludo con el que recibía a todos los viajeros que subían al autobús mientras éste iba serpenteando por entre el denso tráfico del centro de la ciudad. Pero, aunque todos los pasajeros eran recibidos con idéntica amabilidad, el sofocante clima del día parecía afectarles hasta el punto de que muy pocos le devolvían el saludo.

No obstante, a medida que el autobús reptaba pesadamente a través del laberinto urbano, iba teniendo lugar una lenta y mágica transformación. El conductor inició, en voz alta, un diálogo consigo mismo, dirigido a todos los viajeros, en el que iba comentando generosamente las escenas que desfilaban ante nuestros ojos: rebajas en esos grandes almacenes, una hermosa exposición en aquel museo y qué decir de la película recién estrenada en el cine de la manzana siguiente. La evidente satisfacción que le producía hablarnos de las múltiples alternativas que ofrecía la ciudad era contagiosa, y cada vez que un pasajero llegaba al final de su trayecto y descendía del vehículo, parecía haberse sacudido de encima el halo de irritación con el que subiera y, cuando el conductor le despedía con un «¡Hasta la vista! ¡Que tenga un buen día!», todos respondían con una abierta sonrisa.

El recuerdo de aquel encuentro ha permanecido conmigo durante casi veinte años. Aquel día acababa de doctorarme en psicología, pero la psicología de entonces prestaba poca o ninguna atención a la forma en que tienen lugar estas transformaciones.

Aparentemente es posible que encontremos que aquí existe una parajoda y así es, sin embargo ese es el desafío que todo gerente debe enfentar si quiere convertirse en un buen coach de sus empleados.

Partamos hablando de la paradoja, ya que tradicionalmente el gerente es quien le paga el sueldo a sus empleados, los evalúa, los promueve o despedide…por otro lado, como coach exije del desarrollo de habilidades como empatía, confianza y un genuino deseo de apoyar, de manera que las personas puedan dar lo mejor de sí mismas, aparentemente podrían entrar en conflicto estas dos visiones, y así lo harán si el gerente cree que la única manera de motivar es a través del dinero, el castigo y la autoridad.

Por otro lado, si esta es la manera en que tradicionalmente se ha tratado a los empleados estos verán con desconfianza una iniciativa como el coaching que parte desde la base de la confianza, por eso a continuación recomendamos los siguientes pasos:

1. Hágase cargo del pasado, no pretenda que no existe, hable de él, y de porque se ha elegido este nuevo enfoque.
2. Modele, modele y modele; la mejor manera de generar confianza es practicar lo que decimos, esta es la regla por excelencia.
3. Recuerde que es humano, creer que no va a volver al mismo enfoque del pasado seria como pensar que las personas cambian sólo con decirlo, y sabemos que no es así, por eso téngase paciencia y no se desmotive.
4. Pida Feedback, los cambios son más fáciles de llevar si tenemos a alguien que nos pueda entregar retroalimentación acerca de los cambios de en nuestra conducta.
5. Asígnele un espacio al coaching, defina un porcentaje de su tiempo, con agenda en mano, para tener conversaciones de coaching con sus empleados.