¿Existe una generación de «baby boomers» en Chile equivalente a la de Estados Unidos? ¿Cuáles son sus características? ¿Cuánta gente lo compone?
Los baby boomers son actualmente los quincua o sexagenarios y están muy próximos a retirarse. Esta generación corresponde a los nacidos después de la 2da guerra mundial entre 1946 y 1964.
Sus características más comunes son que más que ninguna otra generación están altamente enfocados en su trabajo, por lo que éste le da sentido a sus vidas, son los famosos  “trabajólicos”. Por lo tanto, el éxito para ellos los es todo, el cual se identifica con grandes proyectos, o sino se debe reflejar en la cantidad de ingresos materiales acumulados o en la posición económica que alcanzaron.

Otra de sus características distintivas es que son respetuosos de la autoridad, de la jerarquía y muy estrictos en cuanto a sus convicciones y valores.
Por último, otra característica es que corresponde a una generación consumista, pero que sí se preocupa por ahorrar para su jubilación, ya que le temen a la vejez.

¿Se podrían comparar con la generación de baby boomers de Estados Unidos? ¿Qué los diferencia y que los iguala?
Sí son comparables, sin embargo las circunstancias que los rodean son distintas. Lo que los diferencia es que los baby boomers de Estados Unidos son los niños nacidos de la postguerra, en cambio el equivalente chileno está dado por circunstancias sociopolíticas distintas, como lo fue el gobierno militar y la apertura de las fronteras. Que los iguala, que para ambas generaciones el trabajo es la principal ancla de su vida, miden sus logros a través de sus éxitos materiales y son muy respetuosos de la autoridad y preocupados por su jubilación.

¿Cuál será su rol en el futuro? ¿Será necesario un financiamiento o políticas especiales dentro de 20 ó 40 años más para mantener esta nueva generación?
Esta generación no tendrá problemas para jubilarse, ya que ellos han ido ahorrando o cuentan con un fondo pensión del cual vivir.
El sistema provisional actual tendrá que buscar maneras creativas de generar ingresos para el futuro para las nuevas generaciones, ya que es una realidad que las generaciones actuales vivirán cada vez más años. Otra posibilidad es la de aumentar la edad de retiro, en Estados Unidos por ejemplo se está pensando en aumentar la edad de retiro a 67 años para el 2015 y a 70 años para el año 2030.
Por otro lado en Chile otra de las entidades que estarán en problemas es el actual sistema de ISAPRE, ya que estudios recientes estiman que para el 2010 tendría serios problemas para abastecer a toda la generación del adulto mayor.

Son personas que viven muchos años más, que se reinventan a los 50 ó 60 años… ¿Está el mercado preparado para acogerlos?
Una encuesta de Merrill Lynch ha demostrado que un 76% de ellos desea seguir trabajando después de jubilarse, aunque la mayoría descarta largas jornadas laborales y preferiría ocuparse a tiempo parcial o combinar periodos de trabajo y descanso.
Por otro lado, alrededor de un tercio de ellos en Estados Unidos se ha dedicado ha actividades de voluntariado vinculado a la educación o a los jóvenes, más que a actividades vinculadas a las iglesias como fue en el pasado.

Considerando la realidad chilena, donde aún privilegiamos fuertemente la juventud y donde una persona que tiene más de 40 años, que no haya alcanzado una posición gerencial, es difícil que la encuentre, sí creemos que es difícil que el mercado esté dispuesto a seguir trabajando con esta generación. Por lo tanto, el desafío estará en generar incentivos a las empresas que fomenten el contar con personas mayores de edad.

Es la generación más grande luego de los baby boomers (se calcula que existen 75 millones en EEUU), y que serán la próxima “generación de héroes”. En Chile, se calcula que hay unos 4 millones, según estadísticas del INE. Nacidos entre 1981 y 1993 (aunque no existe acuerdo total respecto del año debido a que algunos dicen que abarca hasta el año 2000).

Esta generación no concibe la vida sin MSN, MTV, Play Station o TV cable. Como a buenos hijos de la tecnología les gusta la velocidad y los cambios, lo que les ha otorgado la capacidad de desarrollar múltiples tareas a la vez y consecuentemente desarrollar el hemisferio izquierdo de su cerebro, lo que los hace ser innovadores y de pensamiento creativo, en contraposición a los baby boomers quienes se caracterizaron por desarrollar el lado izquierdo (orientados a la lógica).

Colaboradores impacientes, necesitan flexibilidad y espacios para explorar. “Brutalmente honestos”, “abiertos de mente” ellos dicen las cosas como las ven. Poseen una actitud “desafiante y retadora», “lo cuestionan todo”, la generación «Y» no pide permiso, sino informa, ellos hacen las cosas porque “les hace sentido”, no porque “así es como se acostumbra a hacer”. Por otro lado, son más individualistas, su lema es “Yo Soy S.A.”.

Hoy día, un niño de 15 años sabe muchas más cosas de lo que sabía un ‘baby-boomer’ a los 30 años. La generación «Y» está en posición de desafiar, no por indisciplina, sino porque se ha criado con un conocimiento que le da poder.

El ejemplo más evidente de la generación Y en Chile fue lo ocurrido hace poco cuando nos tocó presenciar todo un movimiento estudiantil secundario a nivel nacional, quienes nos demostraron el valor de hacerse “escuchar” y que por lo tanto habían 2 alternativas: luchar o negociar con ellos y donde finalmente prevaleció la negociación.

¿Qué cambios podemos esperar en el mundo laboral con la entrada de esta Generación Y?

Tradicionalmente estábamos acostumbrados en las empresas a ver empleados fuertemente orientados a respetar la autoridad, muy enfocados en el trabajo y en el éxito laboral, sin embargo para la generación Y, quienes se criaron con estos padres, buscarán más bien: lealtad a sus trabajos, siempre que esta sea en ambas direcciones, sino no dudarán en cambiarse de trabajo, querrán ser tratados con respeto, no de manera autoritaria, respetarán a los líderes por lo que pueden aprender de ellos, no por su puesto o jerarquía, trabajarán en equipo y disfrutarán lo que hacen, estarán interesados en hacer carrera, siempre que no vaya en desmedro de sus lazos familiares. Ellos serán acérrimos promotores de la flexibilidad laboral y necesitarán estar en ambientes fuertemente motivadores y desafiantes. Ellos quieren marcar la diferencia, desean trabajar en un lugar que valore su contribución, les permita crecer y aprender nuevas cosas y realizar un impacto significativo.

Muchos creen que la generación Y será la más emprendedora del país. Parte de esto es por su  manera de entender el mundo y querer hacer una gran contribución y hacerla “ya”. Las compañías que quieran capturar a los mejores individuos de esta generación Y se enfrentarán a un desafío cultural, donde existen claras diferencias entre el liderazgo tradicional y el que ellos pregonan, sin embargo quiénes decidan adaptarse a ellos ganarán en innovación, eficiencia y resultados.

Sucede constantemente en los deportes. Los clubes profesionales pagan grandes cantidades de dinero por los mejores jugadores y entrenadores.  
Pero normalmente, los equipos con superestrellas de salarios estratosféricos no suelen responder a las expectativas, y los sueños de gloria se desvanecen. Entonces, comienzan las acusaciones. ¿Es culpa del entrenador? ¿Está el rendimiento de tal superestrella por debajo de lo que le exige su salario? ¿Por qué no se pagó más por aquel quarterback en pleno desarrollo, y con tantas perspectivas de futuro, aquel que realmente queríamos? Mientras tanto, los equipos mejor gestionados a menudo se van discretamente con los trofeos.
Y sino, pregúntenle al entrenador del “Real Madrid”, lleno de Superestrellas que más bien se caracterizan por ocupar los 2dos lugares, en vez de ser los primeros. Bueno, en las empresas a diario les toca enfrentarse a esta realidad.
¿A quién contratar?
Antes de contratar a alguien, pregúntese qué tipo de cultura está intentando crear ¿es una cultura que identifica y desarrolla el talento? ¿O simplemente está rellenando casillas en un cuadro organizacional?
Algunas veces es absolutamente necesario rellenar las casillas, si hay un gran vacío en una de las habilidades técnicas claves, es necesario solucionarlo, pero eso no implica la construcción de una cultura de talentos. Por otro lado, si contrata sólo talentos, ni teniendo todo el espacio de crecimiento y herramientas logrará retenerlos y terminará desaprovechando sus recursos invertidos en éstos.
Entonces ¿Cómo reconocemos ese talento? Primero, debemos realizar una introspección, es decir, revisar nuestra misión y misión, así como nuestra estrategia corporativa y los valores que nos interesa cultivar al interior de la organización, después  determinar  aquellas funciones o áreas claves en la generación de valor para el negocio, finalmente monitorear aquellas habilidades y conductas que la organización requiere y cual es la brecha actual que presenta.
No se trata solo de dinero
Cuando analizamos el mercado es necesario tener en cuenta las aspiraciones de los posibles candidatos. Obviamente ellos esperan un ingreso acorde con el mercado. Sin embargo, por lo general sus opciones no dependen sólo del dinero.  Los candidatos pueden ser “estrellas” que  están buscando desarrollar nuevas competencias, ampliar sus redes, enfrentarse a nuevos desafíos y crecer como profesionales. Finalmente, quizá quieren cambiar de área o enfocarse en temas más globales. 
También es frecuente que quieran trabajar en compañías en proceso de crecimiento, que adecuan sus márgenes y estén comprometidas a reinvertir en la compañía. Esto les permite tener mayores responsabilidades, autonomía y lograr un impacto en la empresa.  ¿Es mucho pedir?
Definitivamente no. Para retener su talento, usted debe saber-por-qué y saber-cómo, es decir, debe saber por qué para ese “talento” su empresa representa una mejor oferta que el resto de las organizaciones, adicionalmente debe asegurarse de brindarles oportunidades reales de desarrollar nuevas competencias, a través de constantes desafíos, nuevas responsabilidades, pero sobretodo, que su trabajo sea un espacio donde lo pase bien y se entretenga. Si los talentos no tienen oportunidades de crecer, buscarán la oportunidad en otra parte.
Una alternativa es implementar un sistema de rotación formal y programas de capacitación. Históricamente, General Electric (GE) ha aplicado estos programas con gran efectividad. Los profesionales financieros de GE, por ejemplo, permanentemente suben peldaños como resultado de su desempeño en estos programas. Otros salen del área financiera a posiciones en la línea o terminan administrando otras áreas de la compañía. Así, a medida que GE enfrenta el mismo problema de escasez de talentos en el área financiera que tienen otras grandes compañías, su forma de administrar los talentos  les otorga una poderosa ventaja en sus planes de reclutamiento.
Es cierto que no se puede crear un programa como el de GE de la noche a la mañana, pero sí puede comenzar ahora. Por ejemplo, puede contratar a alguien con destacadas competencias técnicas y convertirlo en el rey de su especialidad. Puede que termine construyendo una  planilla de cálculo que agregue intangibles y calcule los efectos tributarios de diferentes esquemas de amortización. Pero tener esa planilla es lo mismo que volverse viejo. Cuando llegue el minuto de enviarlos fuera de la línea, su entendimiento de cómo amortizar intangibles no los convertirá en los emisarios más efectivos.
 Romper esquemas
Por otra parte, usted puede buscar a alguien con habilidades técnicas aceptables, pero con un potencial extraordinario. El conocimientos y las habilidades, no son tan importantes cómo el carácter y la capacidad de crear. Con cualidades como curiosidad, inteligencia, habilidades sociales y entendimiento del negocio, o alguien que tenga la capacidad de ver los detalles y luego expandir su mirada para tener la visión completa, o alguien que pueda lidiar con la ambigüedad, que busque más que una delgada línea en un nicho especializado, que quiera expandirse y sea capaz de crear donde otros no ven nada. Finalmente alguien que quiera permanecer y crecer en la organización, en una relación de mutuo beneficio entre la empresa y sus intereses.
Ese crecimiento no necesariamente tiene que ser en una función determinada- Volviendo al ejemplo de la función financiera, considere cuanto más efectiva puede ser la operación financiera y su influencia en el negocio total si más lideres de las otras funciones entienden de finanzas. Convertir al área financiera en un exportador de talentos a toda la organización puede ayudar a la organización a alcanzar el objetivo dual de tener una estrategia de talentos que la diferencie del mercado y aumentar la influencia del área financiera en toda la organización.
Si está dispuesto a aceptar el desafío y crear una cultura de la administración de talentos, la recompensa puede ser grande. Los profesionales talentosos tienen alta demanda y muchos de ellos están decepcionados de sus carreras. Imagine lo contentos que estarían con una oferta que además de interesante, tenga una recompensa intelectual. Si las organizaciones pudieran nutrir efectivamente estas características atraerían muchos postulantes talentosos.

Alguna vez se ha encontrado opinando que las nuevas generaciones ya no son como antaño… “que no tienen el mismo nivel de compromiso”, ”que son los primeros en salir corriendo”, además “no respetan la jerarquía”… ¿Le suena familiar? sin embargo, lo que tal vez no nos hemos dado cuenta, es que nos encontraríamos ante una nueva generación de jóvenes, los llamados “Generación Y” (nacidos entre 1982 y 1993), quienes valoran entre otras cosas el mantener un equilibrio entre su vida laboral y su calidad de vida o que para ellos el respeto no pasa por la jerarquía, sino por el tratar a todos por igual….en fin lo que ahora estaríamos observando, son los comportamientos de esta “Generación Y”, y los valores que los moverían, como son: la flexibilidad, el equilibrio, el respeto y la accesibilidad. La “Generación Y”  ha sido estudiada y descrita ampliamente en Estados Unidos, sin embargo existe una amplia evidencia  dadas las características que presenta esta generación, que los estudios también se aplicarían a la realidad chilena. 

Otro de los factores notables de esta “Generación Y” es que es la más grande después de los Baby Boomers, esto resulta importante particularmente para la industria Financiera, ya que no  sólo pasan a conformar la mayor cantidad de empleados, sino de clientes. Así lo demuestra la encuesta realizada en el 2005 de Consumo Tecnográfico en EEUU, donde se señala que a medida que las nuevas generaciones acrecienten su riqueza y activos, se acercarán a aquellos bancos y empresas de seguros que mejor identifiquen, comprendan y se acerquen a sus preferencias interactivas.

Clientes y Empleados, obstáculo u oportunidad…

Este nuevo escenario nos fuerza a repensar estrategias de atracción y retención de clientes, en función de estos nuevos valores. De hecho, la industria financiera ha ido evolucionando en el tiempo, de contar con productos bastante genéricos en el pasado a migrar cada vez más hacia productos y servicios hechos a la medida para los distintos segmentos de clientes. De hecho, una manera de acercarse a los clientes, es sin duda el conocerlos de cerca, esto se traduce en que, en la medida que incorporemos a jóvenes pertenecientes a esta generación y nos preocupemos de entenderlos y seguir de cerca sus preferencias, nos acercaremos sin duda a sus preferencias y a entregarles los productos y servicios que conquisten sus gustos.

Conocer sus valores y necesidades

En general, la industria financiera, no se caracterizan por ser las más atractivas para los jóvenes profesionales, éstas son vistas como estructuras más rígidas y que ofrecen poca movilidad, factores importantes de atracción para esta generación, ya que ellos valoran el desarrollar un trabajo que tenga un propósito para ellos y el contar con variadas experiencias de aprendizaje, lo que se traduce en querer aprender en diferentes entornos y de personas y líderes de vasta experiencia.

En resumen, si la industria financiera quiere atraer a esta generación, y particularmente a los talentos, debiera considerar los siguientes valores y necesidades:

• Desarrollar carreras de largo plazo, con múltiples experiencias de aprendizaje. Los jóvenes sí desean permanecer y desarrollarse en una empresa, siempre que ésta les ofrezca variadas oportunidades de aprender y de hacer carrera.
• Contar con trabajos que cuenten con un propósito al interior de la organización y/o con un significado.
• Contar con disponibilidad y acceso a mentores u otros líderes de otras compañías.
• Flexibilidad entre el trabajo v/s la vida personal. Por ejemplo poder trabajar desde la casa algunos días de la semana.
• Medio ambiente de trabajo tecnologizado, brindando una variada gama de escenarios y soluciones, a través de una plataforma tecnológica para acrecentar el aprendizaje, utilizar reclutamiento on-line, etc.
• Contar con redes sociales que faciliten la comunicación abierta y honesta. Contar con una infraestructura que permita a los empleados conocer los nuevos proyectos y oportunidades laborales, así como la oportunidad de conectarse con otras personas al interior de la organización.

Conclusiones

El reto actual para las empresas es revisar sus estrategias y políticas hacia un enfoque que capture la atención de esta generación, ya que ellos valoran más que ninguna otra generación anterior, el desarrollo y avance tecnológico, el enfoque basado en la responsabilidad social, fuentes flexibles de trabajo y conectividad global.

Adicionalmente, los líderes corporativos tendrán la responsabilidad de preocuparse del desarrollo de estos cambios, insertándolos como parte de la cultura, la definición de nuevos roles y programas de reconocimiento, a través de:

• Diseñar una infraestructura que fomente la colaboración y proyectos multidisciplinarios, por ejemplo crear proyectos conformados por estos jóvenes con los Baby Boomers, de manera de enriquecer mutuamente sus visiones.
• Crear planes de desarrollo y de rotación para los empleados que van entrando, por ejemplo destinar un porcentaje de las operaciones a la creación de programas de liderazgo, altos potenciales, desarrollo de redes y entrenamiento.
• Crear estructuras flexibles de beneficios y de trabajos segmentados por ciclo de vida de los empleados o por los intereses de éstos, como acceso a membresías, compensaciones variables, incentivos para el reclutamiento, planes familiares especiales, etc.

De esta manera, al contar con empresas alineadas a los valores y necesidades de la “Generación Y”, los líderes de la industria financiera podrán contar con mejores métodos de atracción y retención de talentos, así como de la fuerza de trabajo que conforma esta generación.