Sucede constantemente en los deportes. Los clubes profesionales pagan grandes cantidades de dinero por los mejores jugadores y entrenadores.  
Pero normalmente, los equipos con superestrellas de salarios estratosféricos no suelen responder a las expectativas, y los sueños de gloria se desvanecen. Entonces, comienzan las acusaciones. ¿Es culpa del entrenador? ¿Está el rendimiento de tal superestrella por debajo de lo que le exige su salario? ¿Por qué no se pagó más por aquel quarterback en pleno desarrollo, y con tantas perspectivas de futuro, aquel que realmente queríamos? Mientras tanto, los equipos mejor gestionados a menudo se van discretamente con los trofeos.
Y sino, pregúntenle al entrenador del “Real Madrid”, lleno de Superestrellas que más bien se caracterizan por ocupar los 2dos lugares, en vez de ser los primeros. Bueno, en las empresas a diario les toca enfrentarse a esta realidad.
¿A quién contratar?
Antes de contratar a alguien, pregúntese qué tipo de cultura está intentando crear ¿es una cultura que identifica y desarrolla el talento? ¿O simplemente está rellenando casillas en un cuadro organizacional?
Algunas veces es absolutamente necesario rellenar las casillas, si hay un gran vacío en una de las habilidades técnicas claves, es necesario solucionarlo, pero eso no implica la construcción de una cultura de talentos. Por otro lado, si contrata sólo talentos, ni teniendo todo el espacio de crecimiento y herramientas logrará retenerlos y terminará desaprovechando sus recursos invertidos en éstos.
Entonces ¿Cómo reconocemos ese talento? Primero, debemos realizar una introspección, es decir, revisar nuestra misión y misión, así como nuestra estrategia corporativa y los valores que nos interesa cultivar al interior de la organización, después  determinar  aquellas funciones o áreas claves en la generación de valor para el negocio, finalmente monitorear aquellas habilidades y conductas que la organización requiere y cual es la brecha actual que presenta.
No se trata solo de dinero
Cuando analizamos el mercado es necesario tener en cuenta las aspiraciones de los posibles candidatos. Obviamente ellos esperan un ingreso acorde con el mercado. Sin embargo, por lo general sus opciones no dependen sólo del dinero.  Los candidatos pueden ser “estrellas” que  están buscando desarrollar nuevas competencias, ampliar sus redes, enfrentarse a nuevos desafíos y crecer como profesionales. Finalmente, quizá quieren cambiar de área o enfocarse en temas más globales. 
También es frecuente que quieran trabajar en compañías en proceso de crecimiento, que adecuan sus márgenes y estén comprometidas a reinvertir en la compañía. Esto les permite tener mayores responsabilidades, autonomía y lograr un impacto en la empresa.  ¿Es mucho pedir?
Definitivamente no. Para retener su talento, usted debe saber-por-qué y saber-cómo, es decir, debe saber por qué para ese “talento” su empresa representa una mejor oferta que el resto de las organizaciones, adicionalmente debe asegurarse de brindarles oportunidades reales de desarrollar nuevas competencias, a través de constantes desafíos, nuevas responsabilidades, pero sobretodo, que su trabajo sea un espacio donde lo pase bien y se entretenga. Si los talentos no tienen oportunidades de crecer, buscarán la oportunidad en otra parte.
Una alternativa es implementar un sistema de rotación formal y programas de capacitación. Históricamente, General Electric (GE) ha aplicado estos programas con gran efectividad. Los profesionales financieros de GE, por ejemplo, permanentemente suben peldaños como resultado de su desempeño en estos programas. Otros salen del área financiera a posiciones en la línea o terminan administrando otras áreas de la compañía. Así, a medida que GE enfrenta el mismo problema de escasez de talentos en el área financiera que tienen otras grandes compañías, su forma de administrar los talentos  les otorga una poderosa ventaja en sus planes de reclutamiento.
Es cierto que no se puede crear un programa como el de GE de la noche a la mañana, pero sí puede comenzar ahora. Por ejemplo, puede contratar a alguien con destacadas competencias técnicas y convertirlo en el rey de su especialidad. Puede que termine construyendo una  planilla de cálculo que agregue intangibles y calcule los efectos tributarios de diferentes esquemas de amortización. Pero tener esa planilla es lo mismo que volverse viejo. Cuando llegue el minuto de enviarlos fuera de la línea, su entendimiento de cómo amortizar intangibles no los convertirá en los emisarios más efectivos.
 Romper esquemas
Por otra parte, usted puede buscar a alguien con habilidades técnicas aceptables, pero con un potencial extraordinario. El conocimientos y las habilidades, no son tan importantes cómo el carácter y la capacidad de crear. Con cualidades como curiosidad, inteligencia, habilidades sociales y entendimiento del negocio, o alguien que tenga la capacidad de ver los detalles y luego expandir su mirada para tener la visión completa, o alguien que pueda lidiar con la ambigüedad, que busque más que una delgada línea en un nicho especializado, que quiera expandirse y sea capaz de crear donde otros no ven nada. Finalmente alguien que quiera permanecer y crecer en la organización, en una relación de mutuo beneficio entre la empresa y sus intereses.
Ese crecimiento no necesariamente tiene que ser en una función determinada- Volviendo al ejemplo de la función financiera, considere cuanto más efectiva puede ser la operación financiera y su influencia en el negocio total si más lideres de las otras funciones entienden de finanzas. Convertir al área financiera en un exportador de talentos a toda la organización puede ayudar a la organización a alcanzar el objetivo dual de tener una estrategia de talentos que la diferencie del mercado y aumentar la influencia del área financiera en toda la organización.
Si está dispuesto a aceptar el desafío y crear una cultura de la administración de talentos, la recompensa puede ser grande. Los profesionales talentosos tienen alta demanda y muchos de ellos están decepcionados de sus carreras. Imagine lo contentos que estarían con una oferta que además de interesante, tenga una recompensa intelectual. Si las organizaciones pudieran nutrir efectivamente estas características atraerían muchos postulantes talentosos.